Transformation beginnt, bevor sie geplant wurde

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Dieser Transformationsbegriff erscheint häufig sperrig. Er taucht meistens als etwas Negatives auf, wird viel mit Software und IT in Verbindung gebracht und nur selten ist das Thema mit Zielen und Aufgaben verknüpft, die Begeisterung mit sich bringen. Das ist die Realität in vielen Firmen, die sich mit zentralen Fragen in ihrem Business beschäftigen: Wie stemmen wir den Personalmangel? Wie können wir die Herausforderungen rund um Remote Work beheben? Wie agieren wir unter immer neuen Bedingungen und Anforderungen - sowohl von internen als auch externen Stakeholdern.

Transformation hat zwei Seiten: eine problemidentifizierende und eine stärkenbildende.

Aus der positiven Psychologie wissen wir, dass es nichts bringt, wenn man versucht Schwächen zu bekämpfen. Trotzdem versuchen wir das Unmögliche immer wieder. (Wir erinnern uns an Einsteins Definition von Wahnsinn: Immer wieder dasselbe versuchen und dabei ein anderes Ergebnis zu erwarten). Insofern sind wir alle wahnsinnig. Viele Unternehmen vertrauen immer noch auf klassische Personalentwicklung oder IT-Abteilungen Wunder möglich zu machen. Dabei ist die heutige Situation eine andere:


Unternehmen wollen neue Fähigkeiten, neue Verhaltensweisen und neue Ergebnisse. Deshalb brauchen wir einen Ansatz zur Transformation. In Konzernen wird hierbei häufig der gleiche Wahnsinn betrieben - nur von neuen Abteilungen.


Ein Transformationsprojekt ist nur dann vielversprechend, wenn die Vorgehensweise verhaltenspsychologisch darauf abzielt, Aktivitäten zu verändern.

Die meisten Transformationsprozesse zielen auf Wissen und Fähigkeiten ab, nicht auf Implementierung. Deshalb sterben die meisten Projekte und ertrinken in Kosten.

Die beste Zeit für ein Transformationsprojekt war vor zehn Jahren. Der zweitbeste Zeitpunkt ist jetzt.

Je früher in Unternehmen die Themen angegangen werden solange sie noch klein und unscheinbar erscheinen, desto kostengünstiger und effizienter wird die strategische Ausrichtung. Je länger wir darauf warten, ein Unternehmen - man vergleiche es mit einem Containerschiff - auf Kurswechsel auszurichten, desto schwerfälliger, langwieriger und kostenintensiver wird im Umkehrschluss dieser Prozess. Wenn Menschen neue Fähigkeiten lernen, dann haben sie es einfacher, wenn sie noch nicht erst alte Gewohnheiten verlernen und ablegen müssen.

Wie startet oder "rettet" man Transformationsprojekte?

Auch hier rennen die meisten Unternehmen gegen Wände. Zunächst betreiben die meisten Symptombekämpfung und rennen von Baustelle zu Baustelle, von Brand zu Brand bis sie dann feststellen "es ist nicht mehr zu rettern." Stattdessen gilt folgendes vorzunehmen:


  1. Die Zielsetzung analysieren: Ist die klar verständlich, mit qualitativen UND quantitativen Elementen versehen? Ist sie auf Ergebnisse UND auf Verhaltensweisen ausgerichtet (im Gegensatz zu einer reinen Skillorientierung)?

  2. IST-Situation analysieren: In welcher Relation zur Zielsetzung befindet sich das Team, die Führungskräfte, sonstige Stakeholder? Was ist DAS zentrale Problem (das Verzetteln beginnt häufig hier)?

  3. Kurz- bis mittelfristigen Meilensteine: Welche gilt es anzugehen, um auf die Gesamtzielsetzung ausgerichtet zu sein?

  4. Maßnahmen: welche sind erforderlich, damit Widerstände abgegbaut bzw. umgangen werden sowie Ressourcen und Potenziale genutzt werden?

Was sind Ihre Hürden im Transformationsprozess? Was sind Ihre Herausforderungen, um Change-Projekte erfolgreich abzuschließen? Gerne besprechen wir Ihre maßgeschneiderte Lösung.


Über den Autor:


Marc Breetzke, M.A., M.A. ist internationaler Strategie- und Consulting-Experte. Als Autor, Speaker und Berater unterstützt er seit 2013 Unternehmen, Verbände und Einzelpersonen weltweit dabei, erfolgreicher zu werden. Mehr als 16.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben seine Veranstaltungen in über fünf Ländern besucht. Sein 2020 gestarteter deutschsprachiger Podcast hat bereits über 1.000 Zuhörerinnen und Zuhörer. Fragen, Kommentare oder Feedback senden Sie uns gerne unter team@marcbreetzke.com.



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